4 điều lưu ý khi vừa nhậm chức quản lý

1. Xây dựng văn hóa phản hồi càng sớm càng tốt

Văn hóa phản hồi mang lại nhiều kết quả tích cực cho cả nhân viên và toàn bộ tổ chức, như là tăng cường động lực và sự hài lòng, nâng cao khả năng học tập và cải thiện sự hợp tác và đổi mới sáng tạo (1). Thế nhưng, các quản lý thường phải chờ đến những đánh giá và báo cáo vào cuối năm hay cuối kỳ để nhận được những phản hồi từ cấp dưới của mình. Vậy nên, việc cởi mở và xây dựng nên văn hóa phản hồi sớm là một yêu cầu thiết thực với một quản lý giỏi.

Nhưng làm thế nào để thực hiện điều này một cách hợp lý và thoải mái?

Giám đốc Nhân sự Cấp cao tại Bloomreach (có trụ sở tại Mỹ, Anh, Hà Lan, CH Séc, Ấn Độ...), bà Ursula Kralova - người có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự - đã chia sẻ bí quyết về cách tạo ra văn hóa phản hồi ngày từ đầu.

"Hãy sớm thiết lập tinh thần giao tiếp cởi mở bằng cách tổ chức các cuộc gặp riêng thường xuyên (một hoặc hai tuần một lần) với từng thành viên trong nhóm. Trong buổi họp này, yêu cầu họ chia sẻ suy nghĩ về cách làm việc mà quản lý có thể cải thiện để cùng nhau phối hợp tốt hơn" - bà Ursula Kralova chia sẻ (2).

Trong đó, một số câu hỏi mà người quản lý có thể cân nhắc đưa ra gồm:

• Tôi có đặt ra những yêu cầu/kỳ vọng rõ ràng không?
• Tôi có cho bạn đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ của mình không?
• Phong cách giao tiếp của tôi có phù hợp với bạn không?
• Bạn cần gì ở tôi hoặc công ty để vượt qua những trở ngại bạn đang gặp phải?

Cuối cùng, Ursula Kralova chia sẻ rằng trong lĩnh vực nhân sự, chúng ta thường nói: "người ta rời đi vì người quản lý, chứ không phải công ty" (people leave managers, not companies). Việc xây dựng văn hóa phản hồi và cải thiện cách giao tiếp sẽ ngăn chặn được lý do này (3).

2. Biết rằng niềm tin là trao đi chứ không phải kiếm được

Trong một cuộc thăm dò nhỏ, một tác giả trên LinkedIn đã chia sẻ kết quả rằng 87% người trả lời tin rằng niềm tin là kiếm được và 13% còn lại tin rằng nó là cho đi (4). Đó là lý do nhiều nhà quản lý mới cho rằng niềm tin sẽ có được theo thời gian. Từ đó, họ chờ đợi cấp dưới chứng tỏ bản thân trước khi giao trách nhiệm thực sự. Với Ursula Kralova, đây là một quan niệm sai lầm có thể dễ dẫn đến một mối quan hệ khó khăn.

Theo bà, người quản lý nên nhớ rằng một người được ký hợp đồng vì họ là đã thể hiện năng lực lĩnh vực của họ hoặc tiềm năng làm việc hiệu quả. Việc người quản lý giữ lại niềm tin mà không trao đi có thể khiến nhân viên cảm thấy không được thừa nhận những kỹ năng đã đưa họ đến làm việc, điều này dẫn đến sự ấm ức không hài lòng (5).

Vậy nên, các quản lý mới cần nhớ rằng sự tin tưởng nên được trao đi từ trước chứ không phải nghiễm nhiên có sẵn để chờ mình nhận lấy.

Nhưng điều này không có nghĩa là người quản lý đưa một danh sách công việc cho nhân viên và biến mất. Khi đã đặt kỳ vọng cho nhân viên về dự án, người quản lý không nên quá lo lắng và thận trọng trong việc đảm bảo nó được hoàn thành. Từ đó, có thể nói rằng người quản lý cần tìm điểm cân bằng giữa việc để nhân viên "tự bơi" và việc "chỉ tay năm ngón".

Cũng theo Ursula Kralova, họ nên tin tưởng nhân viên đủ năng lực để thực hiện công việc và có thể trông cậy vào họ.

Hãy tin tưởng vì như vậy chúng ta sẽ xây dựng được sự tôn trọng lẫn nhau. Qua đó việc này giúp cả hai khám phá những tiềm năng của bản thần và đạt được nhiều hơn những thành tựu trong công việc (6).

3. Tránh văn hóa đổ lỗi

Đổ lỗi cho người khác không phải là điều mới đặc biệt trong văn hóa công sở. Theo một nghiên cứu, đây là một trong những nguyên nhân lớn dẫn đến việc chậm trễ tiến độ và chất lượng của dự án (7). Đổ lỗi cho người khác có thể làm giảm trách nhiệm giải trình của các thành viên trong nhóm đặc biệt là của người quản lý.

Khi đổ lỗi - trái ngược với sự phân tích và giao tiếp hiệu quả - để đánh giá một vấn đề, người quản lý tự biến mình thành nạn nhân thụ động và khuyến khích cấp dưới trực tiếp làm những điều tương tự (8).

Tác giả Michael Timms, trong một bài viết bàn về sự độc hại của văn hóa đổ lỗi, đã đưa ra cách thực hành để ngăn chặn điều này xảy ra: nếu có điều gì đó không ổn xảy ra trong nhóm (trễ thời hạn hoặc không đạt được mục tiêu) thì hãy áp dụng cách tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề. Điều này có nghĩa là người quản lý cần xem xét vấn đề một cách tổng thể chứ không chỉ cân nhắc một phần. Thay vì hỏi "Lỗi này thuộc về ai?", những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ bắt đầu với câu hỏi "Quy trình này gặp vấn đề ở chỗ nào?" (8).

Chẳng hạn, nếu một thành viên trong nhóm của bạn vô tình xóa một file ghi âm nào đó mà không tìm lại được, đừng vội đổ lỗi cho họ. Thay vào đó, hãy khuyến khích mọi người trong nhóm suy nghĩ về nguyên nhân gây ra vấn đề. Đó có thể là việc cả nhóm đang không có phương thức an toàn nào được bảo vệ các thông tin. Một giải pháp đơn giản cho việc này là tạo một thư mục để lưu trữ bản sao của tất cả các file quan trọng hơn.

Thảo luận về cách ngăn chặn sai lầm - thay vì làm xấu mặt đồng nghiệp - sẽ giúp ích rất nhiều trong việc thúc đẩy việc xây dựng niềm tin về khả năng vượt qua vấn đề của cá nhân quản lý cũng như của cả nhóm.

Trên thực tế, đây chính là câu chuyện đã thực sự xảy ra với hãng Pixar trong quá trình sản xuất bộ phim hoạt hình nổi tiếng Toy Story 2 (1999). Khi toàn bộ file bị mất, may mắn là Giám đốc Giám sát Kỹ thuật Galyn Susman, lúc đó vừa sinh con xong, đã giữ một bản để làm việc tại nhà. Nhờ đó, dự án phim Toy Story 2 đã được "cứu" (9).

4. Yêu cầu sự giúp đỡ vào những lúc cần thiết

Trong một cuộc khảo sát với những người quản lý lần đầu và cấp dưới trực tiếp của họ, 65% số người quản lý được hỏi thừa nhận cảm thấy không chắc chắn hoặc lo lắng về sự chuyển đổi vai trò (10). Điều này gây ra căng thẳng và tạo tiền đề cho tình trạng burnout - kiệt quệ trong công việc. Các tác giả cũng đã cung cấp một số giải pháp để đối phó với tình trạng này đơn giản đó là:

"Yêu cầu sự giúp đỡ" - mặc dù đây có vẻ là một nhiệm vụ khó khăn khi mới nhậm chức nhưng hãy nhắc nhở bản thân rằng quản lý không có nghĩa là cần phải biết tất cả.

Cụ thể là hãy liên hệ với những người đồng nghiệp, người cố vấn đáng tin cậy hoặc sếp ở chức vụ cao hơn. Các nhà quản lý đừng để căng thẳng ban đầu trong vai trò mới biến thành tình mãn tính do kiệt quệ trong công việc. Họ cần phải lên tiếng và yêu cầu những gì giúp giải quyết vấn đề trước khi đi đến thời điểm này. Đây không chỉ là điều mà người quản lý giỏi nên làm cho bản thân mà còn cho chính nhóm của mình - bởi vì làm việc cùng với một người đang kiệt quệ trong công việc có thể ảnh hưởng đến năng suất của cảm nhóm.

Mời độc giả đọc thêm về bài viết liên quan đến chứng burnout - kiệt quệ trong công việc của LeLa Journal qua bài:

• "Burnout" trong công việc là gì và tại sao đây là lúc "cứ chill đi"?
• "Zombie công sở": Làm sao thoát khỏi tình trạng mỗi ngày đi làm đều là một "vòng lặp chán ngán"?